Acreditações
Plano de Estudos para 2024/2025
| Unidades curriculares | Créditos | |
|---|---|---|
| 1º Ano | ||
|
Análise de Projectos de Investimento
6.0 ECTS
|
||
|
Estratégia e Desenvolvimento Empresarial
6.0 ECTS
|
||
|
Gestão da Inovação
6.0 ECTS
|
||
|
Gestão de Operações
6.0 ECTS
|
||
|
Simulação de Sistemas e Operações
6.0 ECTS
|
||
|
Gestão da Cadeia Logística
6.0 ECTS
|
||
|
Gestão das Operações nos Serviços
6.0 ECTS
|
||
|
Gestão da Tecnologia
6.0 ECTS
|
||
| 2º Ano | ||
|
Seminário de Investigação em Gestão de Serviços e Tecnologia
6.0 ECTS
|
||
|
Dissertação em Gestão de Serviços e da Tecnologia
54.0 ECTS
|
||
|
Trabalho de Projecto em Gestão de Serviços e da Tecnologia
54.0 ECTS
|
Análise de Projectos de Investimento
No final do período curricular desta UC, o aluno deverá:
- Ser capaz de descrever o processo de preparação de um Plano de Negócios desde a identificação da ideia inicial até à obtenção de resultados do investimento;
- Compreender a relação entre as decisões de financiamento e outros aspetos da estratégia do negócio;
- Identificar as fontes de financiamento disponíveis para os projetos inovadores, incluindo o capital de risco;
- Ser capaz de avaliar um projeto de investimento inovador na ótica empresarial.
1. Avaliação financeira de projetos inovadores
1.1. Plano de Negócios de projetos inovadores. Estrutura e elementos base.
1.2. Avaliação financeira de projetos inovadores. Critérios de avaliação.
1.3. Avaliação de soluções alternativas a partir da análise da incerteza e do risco. Análise de sensibilidade.
1.4. Financiamento do empreendedorismo. Circuito de financiamento. Fontes de financiamento para os projetos inovadores. Capital de risco.
Opção 1: Avaliação ao longo do semestre
1. Trabalho de grupo: 40%
2. Exame escrito individual:60%
A média de aprovação é de 9,5 valores, com um mínimo de 8 valores (em 20) nas componentes 1 e 2.
Opção 2: Exame Final
Exame final individual:100%
Uma avaliação positiva significa uma nota igual ou superior a 9,5 valores (em 20)
Title: Markides C. (2023). Business Model Innovation: Strategic and Organizational Issues for Established Firms. Cambridge University Press.
Markides C. (2021). Organizing For The New Normal: Prepare Your Company For The Journey Of Continuous Disruption. Kogan Page Ltd.
Mota, A., Barroso, C., Nunes, J., Oliveira, L., Ferreira, M. e Inácio, P. - Finanças da Empresa, 6ª Edição, 2020, Ed.Sílabo.
Authors:
Reference: null
Year:
Title: Smith, R. L., Smith, J. K., Bliss, R. T. - Entrepreneurial Finance: Venture Capital, Deal Structure & Valuation, Second Edition 2nd Edition,2020.
Brealey, R., Myers, S. & Allen, F. (2019). Princípios de Finanças Empresariais, McGraw-Hill Portugal,13ª Edição
Authors:
Reference: null
Year:
Estratégia e Desenvolvimento Empresarial
No final da unidade curricular, cada estudante deverá ser capaz de atingir os seguintes objetivos de aprendizagem (OA) :
OA1. Desenvolver conceitos inerentes ao processo de gestão estratégica e compreender a forma como este processo é visto em diferentes abordagens teóricas.
OA2. Compreender e aplicar o conceito e a abordagem das capacidades dinâmicas
OA3. Introduzir conceitos inerentes ao desenvolvimento de estratégias competitivas e corporativas
OA4. Aperceber-se da importância da implementação e controlo de gestão estratégica
OA5. Desenvolver pensamento crítico
OA6. Ter autonomia para planear os seus processos de aprendizagem para avançar os seus conhecimentos na área em estudo.
Os conteúdos programáticos (CP) são orientados para alunos licenciados em gestão ou áreas afins e consistem no seguinte:
CP1. Fundamentos de estratégia
CP2. A estratégia e o processo de gestão estratégica: Novas tendências
CP3. Análise interna da organização
CP4. Análise da envolvente externa
CP5. Estratégias de negócio
CP6. Estratégias corporativas.
CP7. Implementação da estratégia
CP8. Controlo estratégico
Opção 1 (Avaliação ao longo do semestre )
i. Teste escrito individual 50%
ii. Trabalho de grupo 40%
iii. Relatório do seminário 10%
Aprovação: Média ponderada de 10 valores ou superior, com a nota mínima de 8 em cada uma das componentes da avaliação.
Opção 2 (Avaliação por exame)
Aprovação: 10 valores ou superior
Title: Barney, J. & Hesterley S. (2019). Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases, 6th Edition, Pearson.
Grant, R. (2021). Contemporary Strategy Analysis, 11th edition, Wiley.
Stadler, C., Hautz, J., Matzler, K. & Friedrich von den Eichen, S. (2021). Open Strategy: Mastering Disruption from Outside the C-Suite. Cambridge, MA: The MIT Press.
Authors:
Reference: null
Year:
Title: Breznik, L. & D. Hisrich, R. (2014). Dynamic capabilities vs. innovation capability: Are there related? Journal of Small Business and Enterprise Development, 21(3), 368-384.
Eisenhardt, K. & Martin, J. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10/11), 1105-1121.
Gebauer, H. (2011). Exploring the contribution of management innovation to the evolution of dynamic capabilities. Industrial Marketing Management, 40(8), 1238-1250.
Prange, C. & Verdier, S. (2011). Dynamic capabilities, internationalisation processes and performance. Journal of World Business, 46(1), 126-133.
Riviere, M. & Suder, G. (2016). Perspectives on strategic internationalisation: Developing capabilities for renewal. International Business Review, 25(4), 847-858.
Teece, D., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
Authors:
Reference: null
Year:
Gestão da Inovação
Esta UC prepara-o para atingir os seguintes objetivos de aprendizagem:
OA1. Transformar ideias em produtos, serviços ou processos inovadores
OA2. Gerir o ciclo de vida das inovações e prever a difusão de inovações
OA3. Desenhar estratégias de inovação que promovem a inovação nos processos de negócio
OA4. Desenhar e criar produtos, serviços e processos inovadores
CP1. Introdução e drivers de inovação
CP2. A adoção de inovações
CP3. A fronteira difusa - Criatividade
CP4. A fronteira difusa - Gestão de Ideias
CP5. Estratégia - Estratégias de inovação
CP6. Execução - Implementar inovação, equipas e redes de contactos
CP7. Tecnologia - Motor de inovação
CP8. Tecnologia do futuro - casos de uso para robótica, IA, IoT, Blockchains, entre outros
CP9. O futuro da tecnologia - a tecnologia como ameaça?
Opção 1: Avaliação ao longo do semestre
I. Avaliação em aula (40%)
- Presenças (30%)
- Resolução de casos de estudo, em grupo (70%)
II. Teste escrito individual (60%)
Nota mínima: 10 v.
Opção 2: Avaliação por exame
Exame Final (100%).
Title: - Schilling, M. (2023). Strategic Management of Technological Innovation. 7th Edition, McGraw-Hill Education.
- Furr N. & Dyer J. (2016) The Innovators? Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization
- Christensen C. (2016) The Innovators' Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Management of Innovation and Change)
Authors:
Reference: null
Year:
Title: - Eric Ries, The Lean Startup
- Steve Blank & Bob Dorf. The Startup Owner's Manual
- Alexander Osterwalder et al. Business Model Generation,
- Malcolm Gladwell. Outliers: The Story of Success.
- Malcolm Gladwell. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference.
Authors:
Reference: null
Year:
Gestão de Operações
No final da UC, cada estudante deverá ter adquirido as competências necessárias para:
OA1. Controlar os materiais e recursos requeridos pelos processos.
OA2. Planear a utilização dos recursos necessários nos processos de forma a satisfazer as necessidades dos clientes.
OA3. Apoiar o planeamento e controlo das operações tendo por base a utilização de diferentes ferramentas e métodos.
CP1: Planeamento Agregado
CP2: Teoria das Restrições
CP3: Planeamento de recursos: Plano Diretor de Produção e Materials Requirement Planning
CP4: Scheduling
CP5: Filas de Espera
OPÇÃO 1: AVALIAÇÃO AO LONGO DO SEMESTRE
1. Participação (Assiduidade >=80%): 15%
2. Projeto de grupo e discussão: 30%
3. Teste escrito individual: 55%
A média de aprovação é de 9.5 valores, com um mínimo de 7.5 valores (em 20) em cada componente.
OPÇÃO 2: EXAME FINAL
Exame Final Individual: 100%
Uma avaliação positiva significa uma nota igual ou superior a 9.5 valores (em 20).
Title: [1] Krajewski, L.J., Malhotra, M.K. (2022) Operations Management: processes and supply chains, 13th Edition, Pearson
[2] Heizer, J., Render, B., Munson, C. (2023) Operations Management: Sustainability and Supply Chain Management, 14th Edition, Pearson
Authors:
Reference: null
Year:
Title: [1] Slack, N., Brandon-Jones, A. e R. Johnston (2019) Operations Management, 9th Edição, Pearson
[2] Carvalho, J.C. et al. (2010) Logística e Cadeia e Abastecimento, Edições Sílabo
[3] Jacobs. F.R. e R.B. Chase (2014) Operations and supply chain management, 14ª Edição, McGraw-Hill.
Authors:
Reference: null
Year:
Simulação de Sistemas e Operações
Pretende-se que, no final da unidade curricular, os alunos sejam capazes de:
OA1: Modelar problemas em estudo;
OA2: Integrar outras competências;
OA3: Por simulação em computador, procurar e otimizar as soluções disponíveis;
OA4: Inventariar diagnósticos e propor alterações consubstanciadas em resultados obtidos.
1. Generalidades
1.1. O que é Simulação?
1.2. Enquadramento da Simulação
1.3. Processo de Simulação
1.4. Nomenclatura
1.5. Exemplo Elementar
2. O Papel da Estatística na Simulação
2.1. Algumas Distribuições de Probabilidade
2.2. Inferência Estatística
2.3. Aplicações do Teorema do Limite Central
3. Introdução ao Software SIMUL8
3.1. Aspetos Gerais
3.2. Conceitos Básicos
3.3. Um Exemplo Guiado
3.4. Grafismos
3.5. Controlando a Experiência de Simulação
3.6. Utilização do EXCEL
3.7. Variabilidade em Experiências de Simulação
4. Funcionalidades Avançadas do SIMUL8
4.1. Prioridades
4.2. Interrupções
4.3. Recursos e Turnos
4.4. Reencaminhamento
4.5. Etiquetas
4.6. Programação com Visual Logic
O sistema de avaliação é composto por:
- Trabalho individual sobre Probabilidade e Estatística: 25%
- Projeto Final de grupo: 25% relatório do projeto; 50% avaliação individual escrita.
O aluno deve assegurar uma assiduidade igual/superior a 80%, sem a qual não poderá obter aprovação nesta UC.
NOTA: NESTA UC NÃO HÁ QUALQUER TIPO DE EXAME.
Title: [1] Arsham, H., "The shortest Route to Applications", 2020 (disponível na Internet).
[2] Banks, J., Carson II, J.S., Nelson, B.L., and Nicol, D.M., Discrete-Event System Simulation, Pearson Education Inc., 5th Edition, 2009.
[3] Brito, A. e Teixeira, J.M.F., Simulação por Computador, Publindústia, 2001.
[4] Fishwick, P.A., "Computer Simulation: The Art and Science of Digital World Construction", 1995 (disponível na Internet).
[5] Maguire, J.N., "Discrete Computer Simulation- Technology and Applications - The Next Ten Years," Proceedings of the Spring Joint Computer Conference, 815-826, 1972.
[6] Shalliker, J., An Introduction to Simulation in the Service Industry using SIMUL8 (release 16), for SIMUL8 Corporation, 2009.
[7] Shalilker, J. & Suleman, A., Guia de Simulação Discreta por Computador usando SIMUL8, V2.1, 2017 (disponível no Moodle).
[8] ---- SIMUL8: Manual and Simulation Guide, by SIMUL8 Corporation.
Authors:
Reference: null
Year:
Title: [1] Concannon, K., Elder, M., Hunter, K., Tremble, J., and Tse, S., Simulation Modeling with SIMUL8, Visual Thinking International, 2007.
[2] Brailsford, S., Churilov, L., and Dangerfield, B. (Editors), Discrete-Event Simulation and System Dynamics for Management Decision Making, Wiley, 2014.
[3] Szczerbicka, H., Trivedi, K.S., and Choudhary, P.K., "Discrete Event Simulation with Application to Computer Communication Systems Performance: Introduction to Simulation", IFIP International Federation for Information Processing, Volume 157/2004, 271-304, 2004
Authors:
Reference: null
Year:
Gestão da Cadeia Logística
Os Alunos deverão ser capazes de...
1. Compreender os fundamentos da Logística e da Gestão da Cadeia de abastecimento (GCA) e conhecer os desafios que se colocam às Cadeias de Abastecimento na atualidade.
2. Rever situações, aplicar modelos e métodos da logística que sejam relevantes, e comparar soluções no que concerne a...
a. modelos de reaprovisionamento com procura independentes
b. ciclos seletivo e repetitivo e criação de valor
c. transporte, armazenagem e sistemas de informação para Cadeias de Abastecimento
3. Aplicar a teoria a situações práticas expostas em sala.
1. Logística e GCA
2. Ciclos Seletivo e Repetitivo; Valor
3. Estratégias na SC
4. Tecnologia e SC's: Digital Supply Chains
5. Bullwhip Effect
6. Speed Challenge
7. Casos e Exercícios
MODALIDADE 1 (avaliação ao longo do trimestre)
1. Assiduidade >=80%
2. Trabalhos de grupo e discussão/nota individual: 50% (10% Speed Challenge; 10% Participation; 30% final case)
3. Prova Individidual: 50%
A aprovação é obtida com a média das duas componentes superior a 10 valores e 7,0 valores ou superior em qualquer das duas componentes de avaliação.
Modalidade 2 (exame final):
Exame: 100%
Title: Handouts of the course.
Christopher, M. (2016). Logistics & Supply Chain Management, 5th Edition, Financial Times Series.
Authors:
Reference: null
Year:
Title: Carvalho, J. (coord.) (2017). Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento. Edições Sílabo (2nd Edition)
Authors:
Reference: null
Year:
Gestão das Operações nos Serviços
No final desta unidade curricular, os alunos deverão estar aptos a:
OA1.: Identificar as características do serviço e também as competências associadas ao pensamento estruturado sobre serviço em negócios;
OA2.: Aprender sobre as oportunidades oferecidas pela tecnologia para melhorar a produtividade e a criação de valor em organizações de serviços;
OA3.: Compreender o crescimento e expansão dos serviços, tanto a nível nacional como internacional, e apreciar as oportunidades empreendedoras em serviço.;
OA4.: Medir e controlar o desempenho dos serviços, bem como planear como este deverá ser melhorado continuamente.
CP1) Introdução ao que é Serviço e o que entendemos por serviço;
CP2) "Back stage" versus "front stage", a metáfora do teatro;
CP3) Design, mapeamentos e análise;
CP4) Quebrando o conflito eficiência-serviço. O conceito do Serviço;
CP5) Inovação e o modelo de negócios da inovação;
CP6) Qualidade em Serviços, gestão de competências e capacidades;
CP7) Diferentes lógicas em serviços e serviços inteligentes (como usar a tecnologia;
CP8) Como medir o crescimento do processo do serviço (um processo contínuo).
O processo de avaliação requer uma taxa de 90% de frequência das aula e inclui:
- Participação na aula, assiduidade e relatórios individuais (individuais) (10%);
- Casos curtos e trabalhos de grupo (grupo) (20%)
- Projeto final sobre um caso de estudo (grupo) (20%)
- Teste escrito (individual) (50%)
Para ter sucesso na avaliação contínua, os alunos devem pontuar pelo menos 8 valores em cada componente de avaliação e atingir como tal uma nota final de pelo menos 10 valores.
Title: - seminal articles to support each class.
- lesson slides;
- Johnston, R., Clark, G. and M. Shulver (2012), Service Operations Management - improving service delivery, 4th edition. Pearson. (textbook);
Authors:
Reference: null
Year:
Title: Journal of Marketing 52 (April), pp. 35-48.
Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality."
- Zeithaml, Valarie A., Leonard L. Berry, and A. Parasuraman. (1988).
Marketing Science, Vol. 44 (1), pp. 5-23.
Extension and Update of Service- Dominant Logic. Journal of the Academy of
- Vargo, Steven L. and Robert F. Lusch (2016). Institutions and Axioms: An
26(3), 145-152
service systems and service logic perspective. European Management Journal,
- Vargo, S., Maglio, P. and Akaka, M. (2008). On value and value co-creation: A
convergences of logics. Industrial Marketing Management, 37(3), 254-259.
- Vargo, S. and Lusch, R. (2008). From goods to service(s): Divergences and
Service Failure. Sloan Management Review, 40 (1), 75-88.
- Tax, Stephen S. and Stephen W. Brown (1998). Recovering and Learning from
949.
International Journal of Quality and Reliability Management, v. 22, n. 9, p. 913-
- Seth, N.; Deshmuhk, S. G.; Vrat, P. (2005). Service quality models: a review.
with services, Sloan Management Review, 45(2), 34-43.
- Sawhney, M., Balasubramanian, S. & Krishnan, V. K. (2004). Creating growth
Research, 15 (2), 182-98.
- Sampson, Scott (2012). Visualizing Service Operations. Journal of Service
Young University.
- Sampson, S. (2011). Introduction to PCN analysis. - Technical report - Brigham
30 (October), 32-36.
- Rathmell, John M. (1966), "What Is Meant by Services?" Journal of Marketing,
Business Model Harvard Business Review, (Jan.-Feb.).
- Ramon Casadesus-Masanell R. and Ricart, J.E. (2011). How to Design A Winning
3.
- Qiu, R. G. (2013). We must rethink service encounters. Service Science, 5(1), 1-
Encounter, Academy of Management Journal, 44(5), 1018-1027.
- Pugh, S. D. (2001). Service with a Smile: Emotional Contagion in the Service
Creation of Value,'' Journal of the Academy of Marketing Science, 36 (1), 83-96.
- Payne, Adrian, Kaj Storbacka and Pennie Frow (2008), ''Managing the Co-
Blueprinting, Journal of Service Research, 14, 180-200.
Service Design: From Customer Value Constellation to Service Experience
- Patrício, L., Fisk, R. P., Falcão e Cunha, J. & Constantine, L. (2011). Multilevel
(Spring), pp. 39-4.
Understanding Customer Expectations of Service. Sloan Management Review
- Parasuraman, A., Leonard L. Berry, and Valarie A. Zeithaml (1991).
overrated. International Journal of Service Industry Management, 19 (4), 441-457.
- Michel, S. & Meuter, M. L. (2008). The service recovery paradox: true but
frameworks and identifying issues for research, AMA conf. pp. 12.
- Meuter, M. L and Bitner, M. (1998). Self-service technologies: Extending service
(May).
- Magretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review 6
(ed.) Special Issue Review of Marketing Research, 9 pp. 51-78.
Business Models for Value Co-Creation, Stephen L. Vargo, Robert F. Lusch, in
- Kaj Storbacka, Pennie Frow, Suvi Nenonen, Adrian Payne, (2012). Designing
Marketing, Vol. 33 No. 9/10, pp. 958-73.
- Johns, N. (1999), "What is this thing called service?", European Journal of
Marketing, Vol. 33 No. 9/10, pp. 958-73.
- Johns, N. (1999), "What is this thing called service?", European Journal of
HBR2015.
- How Indra Nooyi Turned Design Thinking Into Strategy - Indra Nooyi interview
- Harvard Business Review, 84, 93-101.
European Business Review, 20(4), 298-314.
- Grönroos, C. (2008). Service logic revisited: who creates value? And who cocreates?
20(2), 121-134.
The missing link in service design research? Journal of Operations Management,
- Goldstein, S. M., Johnston, R., Duffy, J., & Rao, J. (2002). The service concept:
Management, 7 (4), 407-27.
Bridging the 'Front Stage' and 'Back Stage'. Information Systems and E-Business
- Glushko, Robert J. and Lindsay Tabas (2009). Designing Service Systems by
Systems. Journal of Service Research, 16 (1), 21-38.
Interaction: A Framework for Personalization in Service Encounters and Service
- Glushko, R. J. and Nomorosa, K. J. (2013). Substituting Information for
P., Kieliszewski, C, & Spohrer, J. (Eds.), Handbook of Service Science, 219-249.
- Glushko, R. J. (2010). Seven Contexts for Service System Design, in Maglio, P.
Business Review (April): 70-80.
- Frei, F. X. (2008). The four things a service business must get right. Harvard
- Frei, F. X. (2006). Breaking the trade-off between efficiency and service.
and reconceptualisation, 2010, Journal of Service Management, (21), 4, 441-459.
- Fredrik Nordin and Christian Kowalkowski, Solutions offerings: A critical review
Measurement of Service Quality, Journal of Marketing, 58, pp. 125-131.
Reconciling Performance-Based and Perceptions-Minus-Expectations
- Cronin, J.J. and Taylor, S.A. (1994). SERVPERF Versus SERVQUAL -
Performance Computing and Communications.
utilities. Proceedings of the 10th IEEE International Conference on High
computing: Vision, hype, and reality for delivering IT services as computing
- Buyya, R., Yeo, C.S. and Venugopal, S. (2008). Market-oriented cloud
Spring, 5-21.
- Buchanan, R. 1992. Wicked problems in design thinking. Design Issues, 8(2):
- Boynton (2011). Are You an "I" or" T"? Forbes Magasin. US
(3), 66-94.
Practical Technique for Service Innovation. California Management Review 50
- Bitner, M. J., A. L. Ostrom, and F. Morgan. 2008. Service Blueprinting: A
Customers and Employees, Journal of Marketing 56 (2), 57-71.
- Bitner, M. J. (1992). Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on
Management Review, Vol. 47, No. 2.
- Berry, L. et al. (2006). Creating New Markets Through Service Innovation, Sloan
45.
and the Extended Service Encounter, Journal of Consumer Research, 20(1), 24-
- Arnould, E. J. and Price, L. L. (1993). River Magic: Extraordinary Experience
Business Review, Vol. 83 No. 10, pp. 131-45.
- Allmendinger, G. (2005). Four strategies for the age of smart services. Harvard
Authors:
Reference: null
Year:
Gestão da Tecnologia
OA1. Identificar e interpretar as origens e dinâmica da inovação tecnológica com ênfase no paradigma da inovação aberta.
OA2. Analisar e avaliar as práticas de inovação aberta e o seu impacto na inovação tecnológica.
OA3. Identificar o mercado para a inovação e sua dinâmica competitiva.
OA4. Analisar e avaliar o mecanismo competitivo do mercado da inovação tecnológica.
OA5. Definir e discutir metodologias para capturar o valor da inovação através de um modelo de negócio.
OA6. Caracterizar e conceber padrões de modelo de negócio.
CP1. O que é inovação
CP2. O paradigma da inovação fechada
CP3. O paradigma da inovação aberta
CP4. Tipologias de práticas de inovação aberta
CP5. Crowdsourcing
CP6. Casos de inovação aberta e Crowdsourcing
CP7. O mercado da inovação
CP8. Normalização e tecnologias dominantes
CP9. Timing e entrada
CP10. Vantagens e desvantagens de ser o primeiro a entrar
CP11. O mercado da inovação - casos
CP12. Introdução aos modelos de negócio inovadores
CP13. Modelos de negócio inovadores
CP14. Modelos de negócio inovadores de rotura
1) Avaliação ao longo do semestre
É efetuada através de um teste final escrito e da resolução de estudos de caso, contemplando as seguintes componentes:
-Assiduidade>=80%
-Trabalho de Grupo (4 a 6 alunos) (Min. 8,5 val.): 35%
-Avaliação individual através de um teste escrito (Min. 8,5 val.): 65%
2) Exame final individual escrito para alunos que não obtiveram aprovação em 1)
Aprovação: 9,5 valores
Title: Keith Goffin and Rick Mitchell, Innovation Management: Effective strategy and implementation, Nov 15, 2016
Adam J. Bock and Gerard George, The Business Model Book: Design, build and adapt business ideas that drive business growth, Dec 10, 2017
Afuah, A., 2014. Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases. Routledge.
Schilling, M.A., 2010. Strategic management of technological innovation. Tata McGraw-Hill Education.
G. Perrone, Slides of the course
Authors:
Reference: null
Year:
Title: Mazzola, E., G. Perrone, and D. S. Kamuriwo, 2015. Network embedd- edness and new product development in the biopharmaceutical industry: The moderating role of open innovation flow. International Journal of Production Economics 160 (2): 106-19.
Mazzola, E., Bruccoleri, M. and Perrone, G. (2012) 'The effect of inbound, outbound and coupled innovation on performance', International Journal of Innovation Management, Vol. 16, No. 6, pp.1240008-35.
Magretta J., 2002. Why Business Models Matter, HBR;
Laursen, K. and Salter, A., 2006. 'Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms', Strategic Management Journal, Vol. 27, No. 2, pp.131-150.
Innovation Tatics, Platform business model [part 1]: the most revolutionary business model right now.
Hagel III J and Singer M., 1999. Unbundling the Corporation, HBR;
Gassmann, O., Enkel, E. and Chesbrough, H., 2010. 'The future of open innovation', R&D Management, Vol. 40, No. 3, pp.213-221.
Christensen Clayton M., 1997. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School Press;
Christensen C. M. et al., 2015. What is disruptive innovation, HBR;
Chiaroni, D., Chiesa, V. and Frattini, F., 2010. 'Un-ravelling the process from closed to open innovation: evidence from mature, asset-intensive industries', R&D Management, Vol. 40, No. 3, pp.222-245.
Chesbrough, H., 2003. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston.
Anderson, C., 2006. The Long Tail, Summeries.com;
Anderson C., 2008. FREE! WHY $0.00 IS THE FUTURE OF BUSINESS, Wired.
Authors:
Reference: null
Year:
Seminário de Investigação em Gestão de Serviços e Tecnologia
OA1. Definir um problema e objectivos de investigação e optar por diferentes métodos para a sua resolução
OA2. Formular hipóteses de investigação e escolher variáveis que possibilitem o teste das hipóteses
OA3. Efectuar pesquisas bibliográficas, em diferentes fontes, relevantes e fiáveis para o estudo
CP1. Introdução ? diferenças entre o conhecimento científico e o senso comum
CP2. Processos fundamentais de investigação
Fases de investigação
Revisão de literatura
Formulação do problema
Definição de objectivos de investigação
Conceptualização das variáveis e das suas relações
CP3. Recolha de dados
Técnicas de recolha de dados
Tratamento de informação secundária
Investigação em ambiente organizacional
CP4. Organização e redação do relatório
- Participação em aula: 20%
- Projecto de Tese: 80%
A nota mínima de aprovação é 10.
Title: Privitera, Gregory (2019) Research Methods for the Behavioral Sciences, SAGE, 3rd edition.
Gravetter, Frederick J. & Forzano, Lori-Ann (2022) - Research Methods for the Behavioral Sciences, Cengage Learning, 6th Edition.
Authors:
Reference: null
Year:
Title: Thomas, Gary (2016) How to do your case study, SAGE, 2th Edition
Authors:
Reference: null
Year:
Objetivos
To pursue a modern view that positions both operations and innovation at the core of the generation of competitive advantage, by developing the business in an integrated holistic way that includes cooperative processes of collective learning that is supported by innovative collaborative alliances targeting a co-creation of value that might call for a reformulation of the product-service relationship.
To be able to independently design, deploy, operate and improve complex interdisciplinary production systems that are leveraged by the technology and that integrate people, materials and financial resources targeting making available quality goods and services in a flexible and efficient way, in such conditions that satisfy the social needs and, in a sustainable, entrepreneur and proactive, but also a reliable and ethical way.
Learning Goal 1: Display effective written communication skills
Students will be able to produce a well structured written document
Students will clearly identify and communicate the relevant key messages within a written document
Students will be able to clearly express the link between theoretical arguments and specific practical issues
Students will be able to effectively summarize ideas and conclusions
Learning Goal 2: Display effective oral communication skills
Students will be able to select the appropriate format for a given presentation
Students will be able to develop and make effective presentations
Students will demonstrate confidence that the communication was wellprepared
Learning Goal 3: Develop critical thinking skills
Students will be able to select and interpret relevant data and references from academic and non-academic sources
Students will be able to identify and rationally debate ethical issues in business and management
Students will be able to analyze issues effectively, leading to the formulation of well-supported conclusions or solutions
Learning Goal 4: Demonstrate broad updated knowledge of sustainable operations and innovation as the thrust of competitive advantage
Students will be able to understand and use modern concepts, theoretical frameworks, tools, methodologies, formulas or best practices from either management, operations or industrial engineering
Students will be able to discuss and draw innovative business scenarios supported either by scientific research, technology transfer or best management practices, in order to change operations
Students will demonstrate the ability to develop an integrated and holistic view of new knowledge in marketing, operations, innovation or technology in the management or industrial engineering contexts
Learning Goal 5: Be effective at designing or improving operations systems that target specific strategic needs
Students will be able to recall, describe, apply and contrast concepts or theories in order to prepare and establish new business models that might promote learning, co-creation, co-optician or servitization, as well as relevant attitudes and values to adaptiveness, cooperation, and collective views
Students will be able to summarise and extend first cycle knowledge, in order to characterize and organize either modern, integrated, networked, adaptive or cooperative operations that are adequate
Students will be able to discuss, assess and select options for strategic alignment, using either qualitative or quantitative tools or methods, in a proactive, independent, rigorous and systematic way